Kiitoksia yhteistyöstä asiakkaillemme ja kumppaneillemme kuluneen vuoden aikana.
Kuluneen vuoden teemoja ovat olleet digitalisaatio ja erityisesti tekoäly ja sen hyödyntäminen. Ihmiskeskeinen johtaminen on edelleen puheenaihe ja joitain aktiviteetteja on siihen suuntaan toteutettu. Tiedolla johtaminen on kaikilla tavoitteena ja sille on rakennettu edellytyksiä.
Laatu ja laadun hallinta ovat edelleen ajankohtaisia teemoja. Nyt ovat työ- ja tuoteturvallisuus (ISO 22001, 45001) ja tietoturvallisuus (ISO 27001, NIS2) nousseet konkreettisesti kehityskohteiksi.
Myös tietojärjestelmähankkeet ovat ajankohtaisia. Nämä ovat nousseet esille, kun edellämainittuja tekoäly tai tuoteturvallisuusasioita on haluttu kehittää. Useassa yrityksessä on jouduttu pohtimaan: 1) voidaanko olemassa olevaa järjestelmäarkkitehtuuria kehittää vastaamaan uusia vaatimuksia vai 2) joudutaanko uusimaan keskeiset tietojärjestelmät kehitystyön mahdollistamiseksi (linkki artikkeliin).
Vuodelle 2026 on ennustettu seuraavia trendejä (OP Media):
Tekoäly ja robotiikka
Puolustusteollisuus
Kyberturvallisuus.
Näihin varautuminen kannattaa aloittaa oman toiminnan huolellisesta ymmärtämisestä. Tässä on apuna liiketoiminnan mallintaminen. Kehittämisen pohjaksi tarvitaan toimiva ajantasainen strategia. Strategiasta muodostetaan strategiset nostot, joista johdetaan konkreettinen kehitysohjelma. Tämä tukee strategian käytäntöön vientiä.
Wishing you a peaceful Christmas and a very successful New Year!
Fridful Jul och Gott Nytt År!
Yhdessäolo läheisten kanssa on yleensä suomalaisille tärkeintä joulussa. Saadaan hetki aikaa hengähtää ja vain olla. Perheet kokoontuvat yhteen ja iloitaan erityisesti lasten touhuista. Monille – kuten minulle – jouluun kuuluu oleellisesti lukeminen ja mahdollisuus rauhassa uppoutua johonkin kiinnostavaan kirjaan.
Nyt minua odottavat: – What money can’t buy, Michael J. Sandel – Hyvän historia, Ihmiskunta uudessa valossa, Rutger Bregman – Sivilisaatioiden haaksirikko, Amin Maalouf – Kyse on sinusta, E. Saarisen ajatuksia elämästä, rakkaudesta & ajattelun ajattelusta, Esa Saarinen osa 2
”Johtajat omistautuvat perhe-elämälle. Työn rakastaminen ja työnarkomania ovat kaksi eri asiaa. Jos laiminlyön perhettäni työni takia, käsitykseni oikeudenmukaisuudesta on syvästi häiriintynyt.” — Alexandre Havard
”Ajattelun ajattelu, sillä ajatuksella, että näin syntyisi myönteisiä seurauksia osallistujan oman elämän kannalta. Mitä voikaan, ehkä vuosien päästä, kehkeytyä siitä, että ajattelet jostain asiasta uudella tavalla? Voisiko näinkin ehkä ajatella? ”Ehkä ehkä, mutta ei välttämättä ehkä edes.”
Kahtena periaatteena esiin nostettiin: 1. Meissä on enemmän hyvää kuin mitä päälle näkyy 2. Parempi ajattelu synnyttää parempaa elämää.”
Wishing you a peaceful Christmas and a very successful New Year!
Fridful Jul och Gott Nytt År!
Johtajat omistautuvat perhe-elämälle. Työn rakastaminen ja työnarkomania ovat kaksi eri asiaa. Jos laiminlyön perhettäni työni takia, käsitykseni oikeudenmukaisuudesta on syvästi häiriintynyt.
— Alexandre Havard
Ajattelun ajattelu, sillä ajatuksella, että näin syntyisi myönteisiä seurauksia osallistuja oman elämän kannalta.
Mitä voikaan, ehkä vuosien päästä, kehkeytyä siitä, että ajattelet jostain asiasta uudella tavalla? Voisiko näinkin ehkä ajatella? ”Ehkä ehkä, mutta ei välttämättä ehkä edes.”
Kokonaisarkkitehtuuri (KA) palvelee toiminnan kehittämistä yrityksen tai organisaation tasolla. KA:n tehtävänä on tuottaa riittävät linjaukset strategiasta toimenpaanoon ja jatkuvaan kehittämiseen.
Kokonaisarkkitehtuuria on kehitetty erityiseti julkishallinnon tarpeisiin ja siitä on olemassa laaja suositus JHS 179 (JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen). Tätä mallia voidaan kuitenkin soveltaa – ainakin ajatuskehikkona – myös yritysorganisaatioissa. KA:n edut ovat ilmeisiä:
kokonaisnäkemys organisaation tavoitteesta
strategian ja operatiivisen toiminnan kytkeminen toisiinsa
konkreettiset työkalut järjestelmien suunnitteluun ja hallintaan
projektityön tukeminen.
Toiminnan kehittämiseen tuodaan rakenteellinen kokonaisuus, joka tukee kokonaisuuden hahmottamista.
Johtamisen näkökulmasta arkkitehtuuri nivoutuu osaksi koko johtamista:
Olen aiemmin kirjoittanut prosessien kehittämisestä: prosessien kehittäminen joko jatkuvana prosessina (POOGI) tai suurin harppauksin on suuri mahdollisuus, mutta myös varsin haasteellista. Yrityksen omat resurssit saattavat olla niin kiinni päivittäisessä operatiivisessa tekemisessä, että aikaa ei jää määrämuotoiseen kehittämiseen.
Konsulttien käyttäminen kehittämisessä tuo resursseja ja osaamista yritykseen, mutta ilman riittävää omaa panosta osaaminen ja kokemus eivät jää yrityksen osaamispääomaksi.
Palvelumuotoilu saattaa olla vastaus tähän ongelmaan. Palvelumuotoilu pyrkii yhdistämään tuotemuotoilussa käytettyjä menetelmiä toiminnan kehittämiseen – innovoidaan yhdessä ja kokeillaan eri vaihtoehtoja. Palvelumuotoilun tehtävät voidaan esittää alla olevan ympyrän muodossa:
Palvelumuotoilu on epämuodollisempi tapa lähestyä asiakasprosessia (kuin tiukka prosesin mallintaminen ja kehittäminen). Sen etuja perinteiseen prosessikehitykseen on:
kevyempi – vähemmän määrämuotoista mallintamista,
konkreettinen – mennään heti asiakastarpeeseen ja sen ymmärtämiseen,
nopea – tuloksia saadaan nopeasti (kunhan keksitään uudet toimintatavat),
joustava – voidaan kokeilla eri vaihtoehtoja ja todentaa niiden toimivuus,
läpinäkyvyys – työntekijät ovat osallisia jatkuvasti ja oppivat uudet työmetodit,
jatkuvuus – työskentely on jatkuvaa eikä projektinomaista.
Palvelumuotoilun ongelmina voidaan nähdä:
kokonaisuus voi hämärtyä – ajaudutaan osaoptimointiin,
tehdään liian nopeita ja huonosti valmisteltuja muutoksia,
toiminnasta tulee hermostunutta – jatkuvia muutoksia (ellei tälle ole hyvää johtamista),
ei ole mittareita muutoksen todentamiseksi.
Käytännössä palvelumuotoilussa palvelu (tuote) pilkotaan osiin, joita voidaan lähteä kehittämään kokonaisuuden osina iteroimalla ja kokeilemalla. Tavoitteena on ymmärtää, miten asiakas kokee yrityksen palvelut ja tuotteet.
Palvelu mallinnetaan visuaalisesti helposti hahmotettavaan muotoon. Tämä mahdollistaa työntekijöiden, toimittajien tai asiakkaiden ottamisen mukaan kehitystyöhön pienellä perehdytyksellä.
Teimme joitakin aikoja sitten analyysin erään yrityksen asiakasrajapinnoista. Tulos oli yllättävä: tunnistettiin kaikkiaan 23 eri asiakasrajapintaa (touch points). Alkuperäisenä oletuksena oli, että asiakas kohdataan myynnissä; kuitenkin suuri osa asiakaskommunikaatiosta olikin itse asiassa logistiikassa, tuotehallinassa ja osittain taloushallinnossa.
Vaiheittainen kehittäminen vähentää muutoksen hallinnan riskiä ja tuottaa samalla nopeasti tuloksia. Samalla kaikki yrityksen osaaminen ja kokemus asiakastyöstä saadaan kehittämisen avuksi.
Monet yritykset eivät ainoastaan implementoi ERP järjestelmää, vaan he näkevät ERP järjestelmän osana digitalisaatiostrategiaa, joka holistisesti yhdistää ihmiset, prosessit ja teknologian. Onkin tarpeen ymmärtää uudet digitalisaation luonne ja mahdollisuudet.
Mitä on digitaalinen murros?
Digitaalinen murros on prosessi, jossa luodaan uusia
liiketoimintamalleja ja jolla luodaan perusta uusien teknologioiden ja
datamallien käyttöönotolle. Tämä on jatkuva prosessi, joka haastaa yrityksen
johdon ja työntekijät, jotta kyetään tunnistamaan vanhat toimintatavat ja
toisaalta tunnistamaan uudet mahdollisuudet tietomallien ja toimintatapojen
tasolla.
Digitaalisuus ei ole ensisijaisesti teknologiaa, vaan ajatusmallien ja toimintatapojen muutos. Tavoitteena on löytää organisaation ajattelun mekanismit, jotka mahdollistavat ja johtavat uusien palvelumallien, tietohierarkioiden ja sovellusten luomiseen ja käyttöönottoon.
Mitä digitaalisella muutoksella voidaan saavuttaa?
Saumaton asiakaskokemus koko asiakasrajapinnassa
Mahdollistaa jatkuvan kasvun soveltamalla mobiili, eCommerce ja digitaalisia myyntikanavia
Uudistaa olemassa olevia palveluja ja tuotteita uusilla ominaisuuksilla
Kehittää strategista päätöksentekoa syvemmällä tiedon analysoinnilla
Luo ja mahdollistaa uuden jatkuvan parantamisen kulttuurin (POOGI)
Helpottaa työntekijöiden osallistumista innovaatioprosessiin ja yleensä lisäarvon tuottamiseen
Automatisointi mahdollistaa työntekijöiden työn kohdistamisen todelliseen arvon tuotantoon.
Yritysten digitalisaatiostrategian kypsyyttä voidaan hahmottaa seuraavalla nelikentällä:
Askeleet digitaaliseen muutokseen
Ymmärrä strategiset tavoitteet
Tavoitteet pitää selkeyttää erityisesti asiakasnäkökulmasta. Onko tarkoituksena luoda uusia liiketoimintamalleja vai onko tarkoitus parantaa olemassa olevien tuotteiden kannattavuutta?
Onko kyse pienen askeleen prosessin kehittämisestä vai radikaalista muutoksesta?
2. Analysoi organisaation nykyinen kulttuuri ja tehokkuus
Mikä on organisaation asenne ja valmius jatkuvaan kehittämiseen? Mitä on
tehokkuus? Onko olemassa mittaristo tehokkuuden mittaamiseen?
Mitkä tekijät ovat ristiriidassa digitalisaation tavoitteiden ja nykyisen yrityskulttuurin välillä?
3. Keskity ihmisten valmiuksien ja osaamisen kehittämiseen
Onko organisaatiokulttuurissa sallittu avoin keskustelu ja rohkaistaanko
innovaatioon ja ongelman ratkaisuun? Tee muutoshallinnan suunnitelma, joka
kattavasti käsittelee kaikki muutosalueet.
Strategiset tavoitteet tulee asettaa muutoshallinnan lähtökohdaksi.
4. Laita painopiste arvon tuotantoon
Nykyisten prosessien ja niiden kipupisteiden mallintaminen on hyvä
lähtökohta arvon tuotannon kehittämiselle.
Uudet arvontuotannon prosessit voidaan mallintaa joko a) ylhäältä-alas (’top-down value chain mapping’) tai b) alhaalta ylöspäin (’bottom-up value stream mapping’). Näissä voidaan soveltaa alan parhaita käytäntöjä mallina tai sitten voidaan ottaa käyttöön laajempi kehittämisen viitekehys (esim. Lean/Six Sigma).
5. Analysoi olemassa olevat tietovarastot, niiden arvo ja ajantasaisuus
Tiedon laatu on kriittinen komponentti digitalisaation kehittämisessä. Olemassa
oleva data pitää kehittää kahdesta näkökulmasta: 1) tiedon oikeellisuus, 2)
tiedon kattavuus.
Nämä vaatimukset edellyttävät, että olemassa olevaa tietoa siivotaan ja toisaalta sitä rikastetaan uusilla tietoelementeillä.
6. Valitse tarvittava uusi teknologia ja vie se myös käytäntöön
Muutoksen hallitsemiseksi tarvitaan teknologian road map. Tämä on tärkeää, jotta vaiheittain tapahtuvat kehitysaskeleet saadaan koordinoitua haluttuun suuntaan. Samalla luodaan viitekehys, jossa arvioidaan teknistä yhteensopivuutta, kustannuksia (Total-Cost-of-Ownership) ja käyttöönottomalleja.
Digitalisaation kehittämiseksi on jo tehty paljon työtä. Digitaalisen kypsyyden tasoa voidaan hahmotta eri toimialoilla alla olevalla kaaviolla:
Asiakaskokemus on kaiken ydin. Asiakas voidaan saada mukaan
omaan prosessiin uusilla prosesseilla ja teknisillä mahdollisuuksilla. Onko
asiakas myös strategian keskiössä?
Teknologia voi mahdollistaa helpomman asiakaskokemuksen: yhteinen
ja ajantasainen tuotetieto, helppo ja nopea asiakaspalvelu, läpinäkyvä
toimitusprosessi, hyvin hoidettu takuuprosessi.
Myös tiedon välitys voi merkittävästi kehittää asiakaskokemusta: blog, vblog, podcast, chat, bot, chatbot.
2. Toiminnan tehokkuus
IT voi edelleen merkittävästi edistää yrityksen toiminnan tehostamista.
Tämä edellyttää, että liiketoimintaprosessit suunnitellaan
ja kehitetään myös IT huomioiden. Olemassa olevat toimintatavat tulee asettaa
kyseenalaiseksi (rakentavasti) ja löytää yhdessä uudet joustavat ja tehokkaat
menettelyt. Joustavat (agile) menettelyt sekä IT:n että liiketoiminnan kehittämisessä
ovat hyvä pohja toiminnan tehokkuuden kehittämiselle.
Vähemmän on enemmän!
3. Kustannusten hallinta ja kustannusten läpinäkyvyys
Digitaalisten palveluiden hinta on laskenut merkittävästi. Tämä
on kuitenkin vain yksi kustannustekijä; jokainen palvelu pitää myös olla
todella käytössä. Vähällä käytöllä oleva palvelu on kallis, vaikka yksikköhinta
olisi kuinka edullinen.
Erityisesti investoinnin ja käyttökustannuksen ero on
hämärtynyt. Tämä pitää selkeyttää, jotta kustannustietoisuus on laajasti organisaation
tiedossa.
IT:n rooli on edelleen suuri mahdollisuus tuote- ja asiakaskannattavuuden raportoimisessa. Jo pelkästään paremmalla perustietojen hallinnalla (Master Data) saadaan merkittävä parannus kustannusten hallintaan.
4. Kehittämisen johtaminen
IT:n ja liiketoiminnan kehittäminen pitää myös tehdä
johdetusti. Pitää tehdä selkeästi strategian täsmennys, IT-strategian suuntaaminen
tämän pohjalta sekä nämä yhdistävä kehityssuunnitelma.
Hyväkään suunnitelma ei ole minkään arvoinen, ellei sitä toteuteta. Siksi muutoksen hallinta nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä on entistä tärkeämpi. Nopeasti tehtävät kehitysaskeleet eivät saa olla suunnittelematonta puuhastelua vaan määrätietoista ja suunnitelmallista tavoitteeseen etenemistä.
5. Tekoäly ja eettisyys
Olemme entistä enemmän tekoälyn kanssa tekemisissä. Käytämme
jatkuvasti enemmän ja vähemmän tietoisesti erilaisia algoritmeja. Meillä on teollisuudessa
IoT ja edelleen Industry 4.0, jotka ovat tulossa jokapäiväiseksi teknologiaksi.
Asiakastyössä ollaan siirtymässä bot- ja robottiaikaan.
Näiden vaikutukset pitää tunnistaa ja niiden kanssa toimiminen pitää määritellä yrityksen arvojen pohjalta. Yritysjohto ei voi jättää tätä teknikoiden vastuulle.
Vuosi 2020 tulee olemaan todella haasteellinen, mutta
innostava.
Strateginen tavoite tulee kirkastaa. Tavoite
pitää nähdä sekä lyhyen että pitkän ajan kehityskulkuna.
Tavoitteiden tulee olla selkeitä, jotta niiden
pohjalta voidaan luonnostella kehitysprojektit. Selkeitä tavoitteita ovat
esimerkiksi kasvu (liikevaihdon kasvu 20%, kolme uutta tuotetta vuosittain, kustannusten
alentaminen, henkilöstön motivaation kehittäminen uusilla työmenetelmillä).
Tavoitteet pitää myös kommunikoida, jotta jokainen on selvillä; samoin pitää määritellä, mitä kultakin odotetaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Kommunikointi tapahtuu luomalla yrityksen strategiasuunnitelman (blueprint).
2. Taustatyö
Taustatyö on oleellinen osa arkkitehtuurin
luomista. Taustatyön pitää sisältää:
Toisinaan voi olla paikallaan tehdä ulkopuolisen
toteuttama markkinatutkimus, jolla selvitetään nykyisten ja uusien markkinoiden
odotukset. Asiakkaiden kyky ja halu maksaa tuotteista tai palveluista voi avata
silmät näkemään uusia mahdollisuuksia.
Taustatyö on myös organisaation koulutusta tuleviin muutoshankkeisiin.
3. Osaaminen ja resurssit
Koska järjestelmäarkkitehtuuri on koko
yrityksen ja sen toiminnot kattava, on myös hanke resursoitava oikein. Oikeat
henkilöt varmistavat, että myös vaikeat päätökset voidaan tehdä tehokkaasti: hankkeen
rahoitus ja tarvittavat henkilöt saadaan käyttöön tarpeen mukaan.
Arkkitehtuuritiimin ytimenä pitää olla toimitusjohtaja
tai todella isoissa yrityksissä ainakin johtoryhmän jäsen, jolla on riittävä
näkemys koko yrityksen strategiaprosessiin.
Työnkulun, strategia-aineiston ja kehitysohjelmien hallitsemiseksi saattaa olla tarpeen hankkia siihen käyttöön suunniteltu ohjelmistotyökalu (esim. Fingertip, Orbus / iServer …).
4. Järjestelmäarkkitehtuurin luominen
Itse järjestelmäarkkitehtuuri rakennetaan projektina
– myöhemmin sen ylläpito on osa jatkuvaa kehitystyötä. Viitekehyksenä voidaan
soveltuvin osin hyödyntää ITIL-mallia tai TOGAF viitekehystä. Zachman-kehikko
voi myös olla hyvä työkalu.
Mitkään työkalut eivät kuitenkaan voi
korvata omaa ajattelua!
Arkkitehtuurin pitää sisältää:
liiketoimintamalli
tietohallintonäkökulma
tietojärjestelmät
infrastruktuuri
Arkkitehtuuri pitää olla tasapainossa liiketoiminnan ja teknologian osalta.
5. Huolellinen suunnittelu
Arkkitehtuurin rakentaminen on hyvin
laaja-alainen projekti, joten rakentaminen pitää suunnitella huolellisesti. Ilman
hyvää suunnittelua koko hanke alkaa venyä ja ohjautua sattumanvaraisesti
kulloisenkin akuutin tilanteen ohjamana.
Suunnittelussa kannattaa ottaa mukaan ulkopuolinen taho, joka kykenee kokoamaan aikataulun, joka on irti yrityksen sisäisitä valtapeleistä. Tämä varmistaa tasapainoisen hankkeen etenemisen ja parhaan lopputuloksen.
6. Muutoshallinta
Muuttuvassa kilpailutilanteessa organisaatioilla
näyttää olevan taipumus pitäytyä olemassa oleviin toimintatapoihin. Tämä
tilanteen voittamiseksi pitää muutossuunnittelu ottaa mukaan heti alusta alkaen.
Hallittu muutoshallinta selkeyttää hankkeen tavoitteet, vaikutukset toimintoihin ja organisaatioon, luo toimintatavat muutosten tunnistamiseen, vahvistaa roolit ja vastuut. Myös muutoshallinnassa kannattaa hyödyntää jotain olemassa olevaa mallia (esim. Kotter 8 Step Model).
Muutoksen etenemistä pitää jatkuvasti seurata
ja poikkeamiin pitää reagoida suunnitelman mukaisesti.
Valmistavan yrityksen tuotannon kehittäminen on edennyt Industry 4.0 -vaiheeseen. Tällöin hyödynnetään itsenäistä päätöksentekoa tuotannon automatisoinnissa ja päästään uudelle tasolla laadun ja kapasiteetin ohjauksessa.
Tämä teknologia pohjautuu älykkäisiin toimilaitteisiin, big data’aan sekä pilvipalveluihin. Tähän kehitysvaiheeseen on tultu seuraavan kehityspolun mukaisesti:
Kun laitteet kykenevät pitkälle menevään oppimiseen lisääntyvän tietopohjan perusteella, niin tuotantojärjestelmä voidaan kehittää uudelle pohjalle. IoT mahdollistaa jatkuvan tiedonkeruun ja suuren tietomäärän keräämisen (Big Data). Simulaatiot mahdollistavat eri skenaarioiden testaamisen ennen edes tuotantoon vientiä tai tuotannossa eri toteutusvaihtoehtojen valinnassa. Lisätty todellisuus (AR) voi tehostaa koulutusta tai tuoda uusia ulottuvuuksia poikkeamien ja ongelmien analysointiin.
Tämä kaikki nojaa eri järjestelmien väliseen tehokkaaseen integraatioon, jolloin itsenäiset laitteet ja osajärjestelmät ovat reaaliaikaisesti yhteydessä keskenään.
Industry 4.0 tulee mullistamaan tuotannon, mutta ei välttämättä yhdessä yössä, vaan sitä mukaa, kun vanha laitekanta korvautuu uudella. Tämän vuoksi tarvitaan strategista näkemystä, jonka mukaan tuotannon kehittämistä tehdään oikeaan suuntaan.
Tekemällä huolellinen kokonaisuunnittelu voidaan välttää hukkainvestoinnit ja ajan käyttö kokonaisuuden kannalta epäoleellisiin asioihin.
Kaikkein edullisin järjestelmä on järjestelmä, jota ei
tarvitse hankkia …
Useimmat yritykset kuitenkin hyötyvät merkittävästi kokonaisjärjestelmästä, koska kokemuksen mukaan se tukee yrityksen kasvua ja kehittymistä. Kokonaisjärjestelmä on ERP-järjestelmä (Enterprise Resource Planning System), mutta se on muutakin kuin nimensä mukainen suunnittelutyökalu: se parhaimmillaan yrityksen toiminnan- ja tiedonhallinnan selkäranka.
Kaikesta edellä sanotusta huolimatta useimmat yritykset hyötyvät kokonaisjärjestelmästä. Parempi toiminnan suunnittelu, asiakaspalvelun paraneminen, vaihto-omaisuuden parempi hallinta ovat asioita, jotka kiinnostavat jokaista yritystä.
Parantunut ennustaminen hyödyntää sekä koko toimitusketjua että talouden suunnittelua. Hyötyjen konkretisointi edellyttää kokonaisvaltaista toiminnan (prosessit) ja työkalujen (toimintapolitiikat, ohjelmisto, koulutus, tuki) yhteensovittamista ja kehittämistä.
Järjestelmän hankintaan pitää suhtautua vakavasti, panostaa
siihen ja pitää nähdä vaivaa. Toimiva kokonaisjärjestelmä ei synny sattumalta
vaan hyvän suunnittelun tuloksena.
